Der blev købt licenser til hele huset i foråret. Et halvt år senere bruger tolv mennesker det, og de tolv brugte det også før. På ledermødet lyder konklusionen at AI måske er lidt overvurderet.
Den konklusion er forkert, men den er ikke urimelig. Der blev jo gjort noget. Der blev bevilget penge, sagt ja, og sendt en mail ud om at nu var værktøjet der.
Problemet er at ingen af de ting er en indsats. De er en indkøbsordre. Og AI til ledelse handler ikke om hvad ledelsen køber, men om hvad ledelsen selv gør bagefter.
De fire ting ledelsen gør i stedet for at bruge AI
Vi ser de samme fire mønstre igen og igen, og de har det til fælles at de alle sammen føles som handling.
- Licenser bliver forvekslet med adoption. Adgang er en forudsætning, ikke en indsats. Ingen har nogensinde ændret arbejdsgang fordi der kom en ny genvej i menulinjen.
- Strategien skrives før nogen har prøvet en opgave. Et dokument om ambitioner, principper og pejlemærker, skrevet af folk der ikke selv har siddet med værktøjet. Det bliver uundgåeligt abstrakt, fordi der ikke er nogen konkret erfaring at skrive ud fra.
- Det bliver delegeret til IT. IT kan svare på om det må, hvor data ligger og hvad det koster. IT kan ikke svare på om det er værd at bruge en time på i en økonomifunktion. Det spørgsmål hører til i faget.
- Der måles på licensforbrug. Aktive brugere er en tilfredsstillende graf, der stiger uanset om nogen har fået en bedre arbejdsdag. Den fortæller hvem der har åbnet et vindue, ikke hvilket arbejde der er blevet lettere.
Alle fire mønstre flytter beslutningen væk fra ledelsen. Det er dét de har til fælles, og det er derfor de ikke virker.
Det stærkeste signal er om I selv bruger det
Hele diskussionen om AI til ledelse kan koges ned til ét forhold, der forudsiger mere end noget andet om en organisation reelt tager AI i brug: om ledergruppen selv gør det. Ikke om de har en holdning til det, ikke om de har talt om det på et personalemøde, men om de sidder med det i deres eget arbejde.
Grunden er ikke moralsk, den er praktisk. En medarbejder der overvejer at bruge tyve minutter på at prøve noget nyt af, skal bruge et signal om at det er i orden. Det signal kommer ikke fra en politik. Det kommer fra at chefen siger at hun fik lavet det udkast på et kvarter, og at det ikke var særlig godt første gang.
Den anden halvdel af signalet er lige så vigtig: en leder der aldrig selv har prøvet det, kan ikke stille kvalificerede krav. Hun kan ikke vurdere om tre uger er realistisk, hun kan ikke se når nogen lover for meget, og hun kan ikke skelne mellem en medarbejder der er forsigtig og en der bare ikke gider.
AI til ledelse: det niveau lederen selv skal have
Her bliver folk typisk nervøse, fordi de forestiller sig at der venter et teknisk kursus. Det gør der ikke. Kravet til lederen er lavere end frygtet og mere konkret end forventet.
| Det I skal kunne | Hvad det betyder i praksis |
|---|---|
| Føre én opgave helt igennem | Ikke stille et spørgsmål og se hvad der sker, men tage en rigtig opgave fra jeres eget bord og arbejde med den til den er brugbar. Det er typisk tredje eller fjerde forsøg der er værdien, og det opdager man kun ved at blive siddende |
| Se når svaret er forkert | Modellen skriver lige overbevisende uanset om den har ret. Jeres fagkundskab er dét der afgør om resultatet kan bruges, og den kan ikke uddelegeres til den der er bedst til værktøjet |
| Vide hvad der må lægges ind | Hvilke data må ind i hvilket værktøj hos jer. Ikke på paragrafniveau, men klart nok til at kunne svare i en gang uden at skulle spørge nogen |
| Genkende en opgave der egner sig | Tekst der findes i forvejen, arbejde der gentages, noget der skal gøres sammenligneligt. Kan I høre forskel på den slags og de opgaver hvor det ikke nytter, kan I prioritere. Ellers prioriterer I efter hvem der er mest begejstret |
Ingen af de fire kræver teknisk baggrund. De kræver at have siddet med det, og det er præcis derfor de ikke kan læses sig til.
Hvad lederen ikke behøver kunne
Lige så vigtigt er afgrænsningen, for den er dét der gør kravet overkommeligt. AI til ledelse er ikke et teknisk fag, og listen over hvad I roligt kan lade ligge, er længere end listen ovenfor.
- I skal ikke kunne bygge automatiseringer. Der findes en verden af agenter, integrationer og workflows. Den er interessant, og den er ikke lederens indgang.
- I skal ikke forstå hvordan modellerne fungerer indeni. Det er ikke nødvendigt for at bruge dem godt, lige som I ikke kender regnskabssystemets datamodel.
- I skal ikke være husets bedste til det. Målet er at kunne følge med i samtalen og stille kvalificerede krav, ikke at vinde.
- I skal ikke have en færdig AI-strategi. Den skriver sig selv bagefter, når I har erfaring at skrive den ud fra. Omvendt rækkefølge koster typisk et halvt år.
De fem beslutninger der ikke kan uddelegeres
Når niveauet er på plads, er der fem beslutninger tilbage. De hører til i ledelsen, uanset hvor dygtig en projektleder I sætter på.
- Hvilket arbejde starter vi med. Én funktion, ikke hele huset. Helst et sted hvor der findes en fast tilbagevendende opgave og en leder der gider.
- Hvem ejer det. Et navn, ikke en arbejdsgruppe. Personen skal have mandat til at ændre en arbejdsgang, ellers bliver det til møder.
- Hvad må lægges ind hvor. En halv side om hvilke data der må i hvilke værktøjer. Den skal kunne læses på to minutter, ellers bliver den ikke læst.
- Hvad måler vi på. Vælg noget der handler om arbejdet: tid på en bestemt opgave, gennemløb, hvor mange der får svar til tiden. Aldrig antal aktive brugere.
- Hvad gør vi ikke. Den sværeste og den mest værdifulde. Skriv ned hvad I bevidst lader ligge i denne omgang, så det ikke kommer snigende ind ad bagdøren som et sideprojekt.
Beslutning tre har fået et ekstra lag, efter EU’s AI-forordning stillede krav om at medarbejdere der bruger AI, har et tilstrækkeligt kendskab til det. Vi har skrevet om hvad kravet reelt indebærer i AI Act artikel 4 og kravet om AI-kompetencer. Det korte af det er at ansvaret ligger hos ledelsen, og at det er en indsatsforpligtelse, ikke en dokumentationsøvelse.
Bemærk: Rækkefølgen betyder mere end tempoet. En ledergruppe der bruger to uger på at prøve det selv og derefter beslutter, kommer længere på et kvartal end en der beslutter først og prøver bagefter.
Sådan ser de første 90 dage med AI til ledelse ud
Der er ikke noget program her, og der skal ikke nedsættes noget. Der er tre faser, og den første er den der bliver sprunget over.
- De første 30 dage: ledergruppen selv. Hver leder tager to opgaver fra sit eget bord. Ikke demoer, ikke eksempler, jeres egne. På det næste ledermøde bruger I tyve minutter på at fortælle hvad der virkede og hvad der ikke gjorde, med det åbent på skærmen.
- Dag 30 til 60: én funktion. Vælg det sted hvor I så mest, og lad den funktion arbejde i deres egne opgaver med nogen der har prøvet det før. Her hører hele holdet med, ikke de tre nysgerrige.
- Dag 60 til 90: beslut ud fra det I har set. Nu har I grundlaget for de fem beslutninger, og nu kan strategien skrives på en side der handler om noget.
Skal fase to køres ordentligt, er formatet et AI-firmakursus hvor holdet arbejder i jeres egne opgaver i stedet for i eksempler. Er I mere i tvivl om rækkefølgen end om formatet, er det AI-rådgivning I skal bruge, og den samtale starter samme sted som denne artikel: hvad laver I faktisk om dagen.
Den ærlige advarsel til sidst: de første 30 dage føles som spild af ledelsestid, fordi der ikke kommer noget ud af dem der kan vises frem. Det er dér de fleste falder tilbage til at købe noget i stedet. Bliver I siddende, er resten billigere end I tror.
Skal ledergruppen i gang selv?
Vi kommer ikke med et standardprogram. Vi tager de opgaver der faktisk ligger på jeres borde, og arbejder i dem på dagen. Også dem der viser sig ikke at egne sig.
Paw Lundin
Stifter af Digital Forlomme. 15+ års erfaring med digitalisering, først som intern leder, nu som rådgiver. Underviser, implementerer og rådgiver.
Ofte stillede spørgsmål
Skal ledelsen selv kunne bruge AI, eller rækker det at forstå det?
Ledelsen skal kunne bruge det. AI til ledelse handler ikke om ekspertniveau, men om at have ført et par rigtige opgaver helt igennem. Der er to grunde. Den ene er signalet: medarbejdere der oplever at deres nærmeste leder selv bruger det, prøver det i langt højere grad. Den anden er dømmekraften. En leder der aldrig har siddet med det, kan ikke vurdere om et løfte er realistisk, og kan derfor ikke stille kvalificerede krav.
Hvor lang tid tager det for en leder at nå det niveau?
Regn med to opgaver om ugen i en måned. Det er ikke et kursusforløb, det er at tage noget der alligevel skal laves, og lave det med værktøjet i stedet for uden. Værdien ligger typisk i tredje eller fjerde forsøg med den samme type opgave, så det afgørende er ikke timerne, men at man bliver ved længe nok til at komme forbi det første middelmådige svar.
Vi har købt licenser til alle, men næsten ingen bruger dem. Hvad gør vi?
Stop med at måle på aktive brugere, og start et andet sted. Licenser giver adgang, ikke adfærd. Vælg én funktion hvor der findes en fast tilbagevendende opgave, sæt et navn på hvem der ejer det, og lad ledelsen selv arbejde i værktøjet først. Bredden kommer bagefter. En udrulning til hele huset uden et sted at starte ender næsten altid som den situation I står i nu.
Skal vi lave en AI-strategi først?
Nej, og det er den hyppigste omvej. En strategi skrevet af folk uden praktisk erfaring med værktøjerne bliver abstrakt, fordi der ikke er noget konkret at skrive den ud fra. Vend rækkefølgen om: prøv i et kvartal, og skriv så strategien på én side ud fra det I har set. Den bliver kortere, mere præcis og betydeligt lettere at få nogen til at følge.
Hvad skal vi måle på i stedet for antal brugere?
Vælg noget der handler om arbejdet frem for om værktøjet. Tid brugt på en bestemt tilbagevendende opgave, gennemløbstid fra en sag lander til den er besvaret, eller hvor stor en andel der får svar inden for fristen. Mål det før I starter, ellers har I ingen baseline. Antal aktive brugere stiger uanset om nogen har fået en bedre arbejdsdag, og det er derfor tallet føles godt uden at betyde noget.
Bør ansvaret ligge hos IT eller hos forretningen?
Hos forretningen, med IT som forudsætning. IT skal svare på hvad der må bruges, hvor data ligger, og hvordan det sættes op forsvarligt. Men spørgsmålet om hvorvidt en opgave er værd at gøre anderledes, kan kun besvares af dem der kender faget. Lander ejerskabet i IT alene, bliver resultatet typisk en teknisk korrekt udrulning som ingen har bedt om.